□李树玲
“作为一名管理者，我始终相信，没有不好管理的员工，只有不会培养、不会用人的管理者，员工是促进企业发展的基石，只有坚持以人为本，站在员工的角度去思考、去管理，才能得到员工真正的认可，才能促使员工创造出更大的价值。”郝小菲说。
因人而异做管理
　　郝小菲入职顺丰已有14年，2018年她成功转型，成为河北冀州区人员规模最大网点的负责人。在网点管理中，她细致入微，转型一年半的时间就成功晋升为经营分部负责人，从50余人到200余人，郝小菲也在逐步优化自己的管理方式。
　　以人为本就要去深入了解员工的家庭、就业经历以及个人发展意愿。日常网点巡检时，只要员工能稍作停留，她都不会放过沟通的机会。在她所管理的分部内，月度会对网点收派员进行大排名，对于排名靠后的员工，她会安排一对一面谈，通过面谈去帮助改善。
　　在一次排名面谈中，一名收派员让郝小菲印象深刻。通过数据看，这名员工工资不高还总爱出问题，他也是同事眼里的“刺头”，而通过面谈，她发现员工虽然很“皮”，但表达能力清晰，有自己的想法，对区域内的客户了如指掌，受制于区域性质，业务一直无法突破，就觉得有点儿干着没劲。在面谈中，员工也强烈表达了自己想挣钱的意愿。于是，郝小菲做了一个大胆的决策，将这名员工的区域进行调整，给到他一个有潜力但长期被竞争对手盘踞的综合大楼，这不仅给了员工足够的信任感，还亲自带着员工去转区域，一是教授谈客户的方法，二是检验员工对客户开发的认知程度。不过半年时间，这片区域的潜力便被开发出来，收入较前期翻了一倍，点部的收入增加了，员工的腰包也鼓了起来。
教方法，赋予员工管理思维
　　郝小菲说：“只帮助员工去解决问题还是不够的，毕竟1人对200余人精力有限，而且作为管理者，有责任和义务带领员工成长，教方法、给思路、赋职权，让大家有了管理者思维，才能让工作更高效落地。”于是她便结合站在各层级管理角度考量，针对不同层级制定了不同的培养模式。
　　针对一线收派，郝小菲将将网点员工分成小组，七八人为一组，组和组之间形成竞争关系，排名第一的有奖励。对二线仓管，每季度从收派员中选拔储备仓管进行定向培养，侧重于基础数据监控与人员管理，发现问题及时与管理人员互动，并给出管理建议，让仓管员从一名专业口的执行者，变成团队管理的协作者。
　　而对于三线管理，管理者不仅要管，还要会管，数据虽不能说明一切，但一定会帮助管理者去发现问题。学会整合多维度数据，并将数据精准到每一个最小单位，将问题暴露出来，带领网点管理人员共同找方法、定目标，形成各点部数据库并按时回顾，深入区域与商户、竞对、员工多方沟通，了解真正的问题点，帮助员工解决实质需求。
　　郝小菲做经营分部负责人一年半的时间，已培养输出2名经理、2名主管、4名仓管。
奖励是对员工付出的认可
　　好的工作氛围有助于增强人际关系的融洽，激发员工工作积极性与团队凝聚力。郝小菲认为一个团队首先要营造学习氛围，只有不断学习掌握业务知识，才能更好地完成本职工作，进而提升员工的收入。
　　为调动员工学习积极性，她尝试推行“让员工培训员工”，让员工自己根据自身优势认领课程，协助分部对基础操作、产品知识组织培训，术业专攻效果加倍。
　　当然，想授课，内部讲师的专业知识必须过硬，郝小菲与主管一同商议出培训科目，通过试讲来检验讲师是否合格，最终6名优秀员工讲师脱颖而出。分部会定期给讲师授课任务，可结合自己的时间安排跨网点授课，同时记录课时，根据课时与员工评价给予相应奖励。
　　郝小菲的分部管理以奖励为主，排名靠前，奖！表现突出，奖！价值展现，奖！她毫不吝惜对员工的嘉奖。郝小菲说：“奖励的根本不在于奖什么，而在于这是一种认可的展现方式，会让员工有一种自豪感，工作认真度只会提升或持平，而绝对不会下降。”
　　除了注重员工激励外，她还会通过员工文娱活动来调动网点氛围，拔河比赛、礼品套圈、娱乐问答……哪怕奖品只是一根冰棍、一瓶饮料，大家也都会玩得不亦乐乎，以此来缓解工作所带来的压力。
　　郝小菲作为一名女经理，在管理中以柔“制”刚，通过以人为本的柔性管理，把分部管理的井井有条，无论是业务还是质量，在地区内都是首屈一指，去年她还获得了集团年度“优秀网点负责人”的殊荣。