□ 武汉纺织大学管理学院 周兴建张文超
　　服装电子商务平台型企业（以下简称：平台型服装企业）相较于传统服装企业对供应链柔性和快速反应的要求更高，因此供应链运营管理水平对平台型服装企业的生存和发展有着至关重要的作用，不同的供应链运营模式也会对企业的业务模式和经营策略产生不同的影响。为此，从分析平台型服装企业供应链运营的现状和特点出发，应用供应链运营参考模型（Supply　Chain　 Operations　 Reference，SCOR）对具有代表性的国内平台型服装企业SHEIN（希音）和国外平台型服装企业ASOS的供应链运营模式进行比较研究，为服装企业开展跨境电子商务业务提供管理启示。
　　以国内代表性平台型服装企业SHEIN和国外代表性平台型服装企业ASOS为例，应用经典分析模型SCOR，通过分解两家企业供应链运营中的计划、采购、生产、配送和退货五个流程，对平台型服装企业供应链运营模式进行比较研究。
　　一、典型案例（一）ASOS供应链运营模式
　　ASOS是全球性的快时尚线上零售商，其购物网站包含来自伦敦设计师设计的ASOS产品以及世界知名品牌如Alexander　McQueen、Chanel、Prada　和Gucci等带来的时尚产品。随着时间的推移，它逐渐发展成为一家同时拥有自有品牌和其他品牌的综合性时尚平台。ASOS通过采取灵活的供应链运营模式，以快速响应市场需求、提供多样化产品和快速交付。
　　ASOS在供应链运营中注重计划、采购、生产、配送和退货五个流程。它通过预测需求、建立合作伙伴关系、质量控制和高效配送，确保产品按时交付给全球顾客。ASOS的供应链运营模式也不断优化，通过与马士基公司合作构建供应链的运营模式，共同整合供应链网络、优化仓储和运输，提供可持续的解决方案并加强数据分析和可见性。这种合作使得ASOS能够更高效地满足客户需求，增强竞争力，并在全球范围内建立可持续的供应链体系。通过良好的供应链运营管理，ASOS在行业竞争中获得了较大的竞争优势。（二）SHEIN供应链运营模式
　　南京希音电子商务有限公司作为主营婚纱业务的B2C电商平台，在经过不断积累之后，将主营业务转变为快时尚服装零售业务并创立自有快时尚品牌“SHEIN”，是一家集鞋服、饰品和美妆等多品类产品销售的快时尚电商平台。一方面SHEIN采用“小单快返”的模式构建柔性供应链，极力压缩订单响应时间；另一方面，SHIIN着力构建私域流量，通过Instagram、You　Tube、Facebook和Google等社交媒体大量投放商品广告，再利用UGC、PGC、和PUGC内容营销给目标客户带来更为直观的产品体验。凭借着柔性供应链和对营销手段的成熟运用，SHEIN成为了全球成长最快的快时尚服装企业之一。
　　SHEIN供应链运营模式实现了对产品生产、配送和库存等环节的控制，通过在计划、采购、生产、配送和退货环节中的优化管理，带来了在优化供应商关系、精细化生产管理、快速可靠的配送服务等方面极大的优势和效益。自建供应链渠道提高了顾客满意度，降低了成本和风险，增强了品牌竞争力，为SHEIN的持续增长和巩固市场领导地位提供了有力支持。
　　二、比较分析
　　SHEIN和ASOS作为行业内知名的两家平台型时尚服装企业，却采取了不同的供应链运营模式。SHEIN采用自建供应链的运营模式，拥有自己的设计团队、制造商和分销渠道，能够控制整个供应链中的关键环节，从而更好地控制产品质量和交货时间。相比之下，ASOS采用与第三方物流企业共建供应链的运营模式，与第三方物流企业和零售商建立合作关系，通过合作伙伴提供各种产品，以满足不同消费者的需求。具体而言，SHEIN和ASOS在平台型服装企业供应链运营特点上的比较如下：
　　1.　在供应链结构上，SHEIN严格控制每一个环节，自主供应链设计、供应商管理到最终的销售，这种垂直指挥结构意味着可控性强，但操作成本也相对较高；ASOS则更偏向于通过合作关系去构建其复杂的供应链，尽可能将供应商、制造商和物流战略伙伴引入到其供应链模式中，以此获得更丰富的产品选择和更加灵活的运作方式。
　　2.　数据驱动决策上，SHEIN凭借自身强大的数据分析和预测能力，可以精确地预测市场趋势和消费者需求，从而以高效的方式指导产品设计、生产和分销；而ASOS则依赖与众多合作伙伴共享的数据，这意味着需要处理和分析的数据量更大，但也让ASOS拥有更广阔的市场视野。
　　3.　产品组合上，SHEIN通过自身的设计和生产链条提供了整齐划一且更新迅速的产品系列，发挥了其整合优势；ASOS则通过搭配来自全球各地的品牌和设计，利用其庞大的供应链运营网络向消费者提供独特和多样化的选择。
　　4.　快速反应上，SHEIN拥有自己的设计团队以及自有供应链运营，可以更加快速地推出新款式和时尚产品；ASOS通过与合作伙伴合作的模式则受限于供应链主体过多以及ASOS　的供应链控制权较弱，在快速反应方面较为薄弱。
　　5.　供应链合作上，SHEIN作为其供应链运营的主导企业，能够对供应链上下游企业的资源进行统一的规划与分配，以便实现整体的效益最优，但其供应商合作的自由度相对较低；ASOS的供应链中囊括了世界各地的品牌服装企业以及众多供应商，使其能够借助伙伴的资源和专长提供更全面的服务和支持，但这也造成其供应链运营成本较高。
　　6.　供应链技术上，SHEIN在自建供应链上可以投入更多资源进行技术创新，例如利用数据分析、自动化和物流优化；ASOS由于需要与合作伙伴进行技术整合，并面临技术标准的统一和协调的挑战，因此其技术创新的重点在平台运营、客户体验和数据驱动营销上。
　　三、管理启示（一）企业定位和发展策略
　　平台型服装企业应该明确自身的定位和发展策略，并通过供应链运营模式来实现这些目标。如SHEIN主要以小单快返模式销售自有品牌服装，运营策略更加注重销售侧，因此选择自建供应链的运营模式，以追求高度的灵活性和供应链控制力；ASOS选择与第三方物流企业共建供应链渠道的主要原因是他们销售自有品牌和合作品牌产品，与专业的物流企业合作，可以让ASOS将物流和配送环节外包出去，专注于与品牌合作、市场营销和用户体验。所以，供应链运营模式选择应与企业定位和发展策略相一致，以确保资源的最优配置和供应链组织的协调性。（二）品牌一致性和质量控制
　　在供应链运营中，供应链模式选择对于品牌一致性和质量控制至关重要。自建供应链模式 （如SHEIN）能够更好地掌控整个供应链环节，从设计、生产到分销严格控制产品制造过程与品质标准，确保品牌形象和产品质量的一致性。自建供应链模式还可以加强品牌与供应链各方之间的合作关系，通过培训、指导和监督，确保供应商与品牌的共同目标和价值观一致。相比之下，与第三方物流企业共建供应链模式（如ASOS）需要更多的协调和合作，可能对品牌一致性和质量控制带来一定挑战。在这种模式下，需要与合作伙伴密切合作，确保供应商理解并遵循平台的品质标准和形象要求。此外，还可以建立有效的沟通和协作机制，确保供应链各方之间的信息交流和质量控制的有效执行。（三）企业核心竞争力
　　供应链运营模式的选择应紧密结合企业的核心竞争力。平台型服装企业应明确自身的核心能力，并寻找与之相适应的供应链运营模式。通过对SHEIN和ASOS供应链运营的案例分析发现：SHEIN主打快速时尚，通过自建供应链能够更好地控制产品质量、生产周期和成本，从而快速响应市场需求并提供有竞争力的价格；ASOS主要定位于提供多样化的时尚产品，通过与专业物流合作伙伴合作能够借助其高效的物流网络实现产品全球覆盖。因此，企业应评估其核心竞争力并选择适合其战略目标和竞争优势的供应链运营模式。通过明确企业的核心竞争力，并根据其特定需求选择适合的供应链运营模式，企业可以最大化其竞争优势并实现可持续发展。（四）供应链伙伴关系
　　无论是自建供应链运营模式还是与第三方物流企业共建供应链运营模式，供应链伙伴关系的建立和管理都是至关重要的。对自建供应链的平台型服装企业来说，供应链伙伴关系应侧重于积极寻求与供应商的合作，并建立长期稳定的伙伴关系。通过共同投资和承担责任，平台企业可以更好地控制供应链质量和交货速度，提高运营效率。对于共建供应链运营模式的平台型服装企业来说，在选择合作伙伴时应重视其专业能力和可靠性，并建立高度信任的合作关系，供应链参与方需要分享信息、制定共同目标，并通过建立透明的沟通渠道实现协调和协作，以确保供应链流程的顺利运行。（五）供应链技术的运用
　　供应链技术的运用对于平台型服装企业非常重要。SHEIN和ASOS虽然在企业经营战略、供应链架构等方面有诸多不同，但是都不约而同地在企业运营中积极采用大数据、物联网和人工智能等技术实现其经营目标。通过采用先进的信息系统、物流管理软件、大数据分析等技术手段，可以实现对供应链环节的实时追踪、监控和优化，提高供应链的可见性、准确性和效率，从而更好地满足消费者需求，优化库存管理，降低运营成本，并加强与供应链伙伴之间的协作与合作。平台型服装企业应该在供应链运营模式选择中充分考虑供应链技术的应用，与供应商和物流合作伙伴共同探索信息系统的集成、数据共享和流程优化等方面的合作机会。通过充分发挥供应链技术的优势，平台型服装企业可以实现卓越的供应链绩效，增强竞争力和可持续发展能力。