□ 诺得物流股份有限公司副总裁 杨珍
　　诺得物流从注册成立到现在已经有15年了。2013年，公司开始致力于通过信息化升级传统物流企业，经过五六年的时间，诺得从只有20几人的小型物流公司成长到现在有近四百人的大型物流公司；从服务地方性的中小型客户到服务上千家的大型企业，整合了差不多16万辆车运力。
网络货运的市场背景
　　网络货运市场其实隶属于公路运输市场，主要业务类型有快递物流、快运零担和整车物流。快递物流主要服务客户群体是C端，以消费品为主；快运零担服务群体是小客户；整车物流主要服务的是大中型生产制造商，但整车物流集中度较低，是非常分散的行业。
　　诺得的定位是整车物流领域，服务对象主要是工业企业。在物流行业成本居高不下和碎片化经营的状态下，网络货运平台应运而生。
诺得物流的探索之路
　　2004年公司的商业模式是1.0，在飓风成立之前，公司董事长开过大卡车，做过个体运输。2004年车队达到一定规模之后，才成立了飓风物流。
　　飓风物流发展初期是一个传统的运输车队，采用传统的运输经营模式，客户的需求发散，客户实时需求难以满足。而且对于自由车队来讲，回程货物非常难找，车辆管理和维护的成本高，司机管理困难。
　　在此背景下，公司董事长提出要采集更多的外部资源，要开始做外线转包，提升服务质量，更注重在服务端的工作，运力端不再做直采，去做市场资源的整合。
　　2009年公司的商业模式是2.0，转型3PL。诺得转型到第三方物流后，公司60%的业务通过转包完成，转包到一些小型供应商、小型车队等。运力结构的80%属于车队和黄牛中间商。对大客户的管理也采用比较早期的项目制管理，即包括开发客户、车辆调度、现场管理维护、结算等环节。
　　这个阶段由于外部车辆的增加和对外包车队的不了解，对车辆的在途控制程度比早期合作的承运商低，车辆在途管理更加困难，这也是转型为3PL带来的最大挑战。
　　由于转包层级多，现场服务的实际情况不能较好地反馈给客户，导致沟通效率低。甲方的物流管理人员对物流的供应商有非常大的话语权，管理、服务的情况不能有效的传递到甲方决策层。
　　此外，资源分散易流失。目前对大客户的管理仍采用项目制管理，客户资源、运力资源都掌握在项目经理手上，项目经理对公司有非常大的溢价权，项目经理的流失和变动很可能造成公司业绩的损失。公司在作为甲方的服务过程中，总结了公司当时的管理模式不能形成有效的赋能，不能为企业以后的发展奠定好的基础。
　　在此背景下，公司开始考虑把中间商去掉，直接和车辆商合作来缩短流程，并加入信息化的管理，提升整个过程的控制。
　　2013年，公司转为商业模式3.0，实现“去中介化+数字化”。3.0阶段去除了中间商，但增加了管理难度，由原来只管小车队或者让小型物流企业做转包到现在管理大型车队和大型物流企业。
　　成立全资技术子公司斯诺科技子公司，开始研发全流程的信息化管理，包括客户下单、派车装货、电子合同签订、在途监控、结算等。2013年，诺得公司开始实施全流程的数字化，2016年完成数字化转型。数字化转型有效的提升了诺得公司在物流管理过程中的透明度。
　　进行集中化管理。进行车、货资源集中化管理，把资源掌握在自己手上，并实现了去中间化的运力直采。此后和银行直连实现在线结算。
　　2017年，公司转为商业模式4.0，实现智能化。第一：客户需求分析。诺得最早是同合作多年的客户做需求预测，预测发货时间、货物种类、发货量、运力等。公司将2013年开始沉淀下来的所有真实交易数据做分析，做智能决策。第二：智能报价辅助。第三：智能语音助手。第四：智能调度。
　　2018年，诺得在南京注册了一家大数据公司主要做智能化以及数据分析的工作。在2004~2017年，经过各种市场技术的不断迭代和冲击后，市场运价更加透明，在各企业提供差别不大的服务情况下，一般企业非常容易被替代。
　　诺得的解决办法是深耕客户产业链，拓展客户供应链多维增值服务，提高客户粘性，这也是诺得的生存之道。诺得从2004年开始一直专注做甲方物流的服务跟运营，所以有基础做更多的客户深耕。
　　2020年，公司转为商业模式5.0，实现生态化。公司拥有沉淀在这个领域的数据资产，可以去拓展增值服务，跟甲方、车企、司机做更多生态上的协同。
　　诺得拿到的货源全部都是一手货，而且客户定位在大型工业企业，现在服务的客户超过1000家。在司机端做运力直采，主要是小型车队以及个体司机等。但是同个体司机合作又涉及到交易合规问题，比如拉货的是个体司机，但他不是实际的车主，同时他的车又挂靠在其他的公司，这也是所有物流企业都面临的合规问题。
　　诺得从2016年开始上线电子合同，在过程中，诺得负责方案的定制，全程在线化管理以及通过系统做智能决策、数据分析。其中最重要的一块就是管家服务，所有致力于承运的物流企业或者网络货运平台，一定有自己庞大的线下团队，才可能控制线下风险，而纯平台是做不好承运服务的。
网络货运的思考
　　网络货运平台替代了原来中间商的环节，直接跟实际承运人员合作。无论是传统的运作模式还是网络货运的运作模式，向客户交付的产品仍然是承运服务，交付的产品没有发生任何变化。在此过程中，网络货运平台需要承担货物的安全运输，做好整个运营的管理体系。
　　在未来网络货运平台发展格局方面，现在市场中做网络货运的企业有200多家，2020年将会有更多的企业加入，企业应从不同角度，不同切入点做网络货运。很多传统物流企业、物流平台掌握着大量货源。比如说车企或者经销商通过联盟或者互联网整合的方式，整合了车源，这就是一个切入点。
　　此外，掌握软件跟硬件技术的一些新兴物流企业也加入网络货运平台。各企业依托自己之前不同的基础，不同的资源，从不同的切入点，以不同的姿势做着网络货运。姿势的意思是比如一个传统的物流企业想转型去做网络货运，只要踏踏实实做好服务，获得更多的客户，就能够掌握货量。对于甲方的物流平台来讲，本身有大量的货源，所以进入这个行业的姿势是不一样的，但是都在做着网络货运这同样一件事情。
　　网络货运发展的核心有四个：要有一个适配的运营体系；有适配软硬件技术；有大量车源以及数据的积累；有扩张资金支持。