□错河达旺
　　仓储式超市是一种带有批发性质的批售式商店（严格意义上讲，应该是消费需求聚合的批量购买模式），在我国又称为仓储式商场或货仓式商场。日本和中国港台地区常提的量贩店，即批量贩卖的商店，指的就是仓储式超市。
　　近段时间，“仓储式超市”这个概念，好像成为中国商超发展的一个重要法宝被大家祭了出来，以盒马X会员店和永辉为代表，又开始了新一轮的跟风和造神运动，貌似不说说仓储式超市、不弄一个样板店玩玩就被时代拉下一样。
　　盒马无论说的有多么天花乱坠，依然不能掩饰其找不着北的“赶脚”！无论今天把仓储式超市的模式说的有多么美好、多么高大上都不能掩饰其心虚的节奏。仓储式超市不是刚刚兴起，在海外已经有50多年的历史，更何况Costco玩这个一直驰名海外，1997年北京海淀学院路普尔斯马特也曾红红火火，不相信当初盒马没有考虑过？那为什么今天却要大张旗鼓的宣传呢？
　　张轩松不会是马云的小米地吧？永辉都被盒马带到沟里去了，从超级物种到永辉mini，现在又跟着玩起了仓储式超市，还没找到自己的路，还没明白自己应该干什么呢吗？
　　侯毅有句话我蛮认同，那就是盒马的3C模式，“抄、操、超”。这一点从现代商业角度和技术角度而言，或者是其他多个行业而言，我国基本上都是走得这条路，甚至包括中国的现代教育模式也是舶来品！
　　但是，当前的路径是对的，不代表未来是对的！就像是联想的“贸工技”，那个时候的路径是对的，但却没有未来，为什么？根本就没有想未来，所以就不可能有未来，所以盒马也可能是说对了话却走错了路！
　　浮躁的时代一定是浮夸的时代！没有核心技术与能力的支撑只能不断宣扬模式的创新！这一点不仅仅是在基础行业领域，在商业领域也一样，就像我们的经济一样，没有几家是真正通过掌握核心技术而有巨大的市场份额的，要么是专属资源的垄断，要么是资本对模式的变现，我们都走着一条3C模式的发展道路，但大多数都只是到操作流程环节，达到超越的几乎没有。
　　对于商业零售体系也一样，有现在没未来！
仓储式超市的历史
　　20世纪全球商业经营方式历经三次大的变革和创新，相继推出了百货公司经营方式、超级市场经营方式和连锁零售业经营方式。西方国家堪称发达的现代商业体系，就是在这三次商业革命过程中逐步形成的。近20多年随着西方经济潮起潮落，商品生产和消费方式也有相应的调整和变化，新的商业形式层出不穷。仓储式连锁销售就是连锁零售业中的一种，它的出现及迅速发展的态势格外引人注目。
　　仓储式商场又称为仓库商店、货仓式商场、超级购物中心等，是一种集商品销售与商品储存于一个空间的零售形式。这种商场规模大、投入少、价格低，大多利用闲置的仓库、厂房运行。场内极少豪华装饰，一切以简捷自然为特色。商品采取开架式陈列，由顾客自选购物，商品品种多，场内工作人员少，应用现代电脑技术进行管理，即通过商品上的条形码实行快捷收款结算和对商品进、销、存采取科学合理的控制，既方便了人们购物，又极大提高了商场的销售管理水平。
　　仓储式商场在1968年起源于荷兰，最具代表性的是SHV集团的“万客隆”（Makro）。“万客隆”货仓式批发零售自选商场大多建于城市郊区的城乡结合部，营业面积可达2万平方米，并附设大型停车场。商场只做简易装修，开架售货，以经营实用性商品为主。其业务现已拓展到欧洲和东南亚，平均年出口销售额4亿~5亿美元。
　　美国仓储式连锁销售概念是由PriceClub的创始人S.普莱斯（SolomanPrice.）于20世纪70年代提出的。老普莱斯最初设想：建立一个购物俱乐部，将个别会员的零散购买力聚集起来，统一直接向生产厂家大批量订货，在省去中间分销商及批发商的层层附加成本的同时，又可从厂家获得更大的价格折扣，使它给会员的零售价格降到可能实现的最低水平。
　　1976年，他们在美国圣地亚哥开办了第一家“价格俱乐部”（PriceClub）。俱乐部的会员们在各精心策划的巨大工业建筑内感受到一种从未体验过的购物氛围，这里的商品多以大包装的形式摆放在超级屋顶下的钢制货架上，漫步其中就好像走进了一座大型的储货仓库。此间大多数商品的零售标价比其它传统超市和商场的零售标价低很多。“价格俱乐部”的仓储式商场内所售商品品种保持在3000种左右，但却是当地市场上最畅销的商品。这种大规模、仓储式、会员制、精选商品、连锁销售形式一经出现，就在北美地区备受欢迎，当即发展成为一种新型的商业形式。
　　近10多年由于西方经济持续滞胀，美国消费者的购物习惯也在不知不觉中发生着变化，原来追求高档、舒适、时髦的购物风尚有所收敛，经济、实惠的购物行为增多。于是，这种20世纪70年代在美国萌芽的购物俱乐部就以其独具的魅力吸引了越来越多的家庭主妇，而以家庭为单位的生活消费则成为这种销售方式的一个主要客源。这就是为什么90年代初在美国经济仅以2%低速增长的情况下，仓储式连锁商业年销售额仍以较高速度递增的原因。仓储式连锁商业在美国已形成相当规模。
中国仓储式超市的现状
　　仓储式超市在中国的日子并不好过，不要看那一两家做的不错的。
　　虽然说，美国的仓储零售业态如此发达和受到消费者追捧，奇怪的是在中国仓储式零售发展过程中纷纷折戟。沃尔玛在进入中国将近30年的时间内，山姆店也只开了十多家而已。早在2003、2004年沃尔玛在昆明和长春的山姆会员店迫于经营惨淡先后转型为购物广场业态。而其他零售商，无论是最早进驻的万客隆，还是普尔斯马特（早已死了）、麦德龙超市（已卖身给物美），各家会员仓储超市只要一进京，要不了几年，或是转变经营模式，或是增加各种吸引个体消费者的生鲜产品、降低会员卡办理费用。
　　仓储式超市在中国发展可谓是一波三折，大家都盼着最近几年迎来转机。沃尔玛在中国关闭大量一二线城市盈利不佳的门店，将重拾10多年来不够重视的会员制仓储式超市业态，计划未来在一二线城市大力布局沃尔玛山姆会员店。另外，2019年Costco在上海开出了第一家店，现在号称要开上海二店，宁波、杭州等地都在进行选址。好像这些信号预示着中国仓储式零售业态迎来春天，而且都给出了很多的理由，比如说：一是消费者观念的改变。随着生活品质和收入的提高，消费者更注重商品品质；同时，相对于个人和家庭的收入，会员费占据的比例变得少了，消费者对收取会员费也变得更容易接受了。二是私家车拥有量增加。私家车对仓储式超市来说非常重要，因为仓储式超市选址偏远，而大部分商品又是批量购买。随着中国私家车拥有量不断提高，仓储式超市的消费方式也会成为新的生活消费方式。三是批量购物更符合中国的家庭消费。对于欧美人来说，四代或者三代住在同一个屋檐下的可能性非常低，但在中国很常见，所以仓储式零售商的批量包装更符合中国的家庭消费观念。
　　但我想说的是，这所有的一切都是一厢情愿！
为什么Costco能够发展得好？
　　许多人一提到仓储式超市的时候，想到的第一概念是Costco，确实是这样，其作为美国第二大超市，就是以Costco为主要模式进行经营的，而且可以说是遍布美国。在美国，仓储式超市的主要经营者为山姆会员店和Costco。
　　有人总结了在山姆会员店和Costco购物的几大好处：
　　一是会员可享受超低价。人们批量买东西都是为了省钱，但是低价并不是仓储零售商和批发商吸引顾客消费的唯一理由。Costco每年向会员收取110美元的会费，从中赚钱。会费成为了它支付员工高工资的来源，另外有利于保持它的低价策略，而低价策略又吸引了大量顾客进店消费，促进销售额。进店消费的顾客往往比自己计划购买得更多。有时候看到商品低价到自己都不敢相信，就自然而然购买了。
　　二是按照你自己的节奏购物。在仓储式超市购物，他们希望你永远在店里。所以背景音乐既不是催促你赶快购物的快音乐；也不是让你慢的音乐，让你无心购物。而是让你感觉到时间是静止的音乐。
　　三是单价低。在消费者的观念中，购买的数量越多，单价就越低。但是事实不一定是这样的。大尺寸和多数量包装的产品，消费者其实并不习惯使用它们。拿冰激凌来说，大桶装的冰激凌算下来要比小包装的便宜得多。但是你能保证在过期前把大桶装的吃完吗？Costco等仓储式超市抓住消费者这种贪便宜的心理，宣传商品的单价低。它非常懂得消费者的心理并且懂得如何定价。
　　四是商品陈列优势。不管是仓储式超市还是杂货店，商品的陈列是促使人们购买的关键点。照相机、电脑和其他电子产品对商店来说是没有丰厚利润的。商店希望通过数量弥补利润，所以他们往往把这些商品陈列最前端，可以让更多的人看到它们。
　　在通道的末尾端，往往是供应商付钱陈列自己商品的地方，因为这个位置显眼，再加上一些海报陈列，让消费者认为这些商品非常值得购买。消费者没认识到的是，这些商品往往是广告费投入最多的商品。
　　五是购物和寻宝一样有趣。山姆会员店、Costco经常变换他们的商品，所以你永远不知道今天在销售的产品明天还有没有，明天会销售什么产品。在仓储式超市发现新的东西，就像在珠宝店寻宝一样，能激起消费者的兴趣。举例来说，市场营销专家亨利 (Harry)是Costco的一个消费者，他有一个非常富有的朋友，经常去Costco购物，每次都会额外买很多东西。因为在Costco购物，会让他觉得在玩自己喜欢的游戏一样有趣，并且觉得自己很聪明。
　　六是避免短期内第二次购物。在一个非常大的商场购物其实是件麻烦的事情。因为停车场总是停满了车；商店里都是人，导致购物车不好推动；收银台排满了人，结账需要排队。所以每次消费者去店的时候，总是尽可能满足自己的需求，避免在短期内第二次购物。
　　七是客户定制服务。山姆会员店会通过顾客之前的购买习惯，追踪顾客的消费数据，然后提供个性化的服务。山姆会员店会利用数据分析工具，决定哪些产品对某些人是具有吸引力的产品，然后为这些顾客提供折扣。当然顾客也经常收到他们从来没有买过的产品的折扣信息，而这也是根据顾客过去的购买行为推算出来的，顾客可能需要这个。这一个性化服务，推动了更多的人购物。消费者认为自己已经支付了额外的会员费，所以更会抓住这种机会，这样又促进了销售额。
　　其实，以Costco为代表的仓储式超市的突出特点就是会员模式、价格低廉。美国同样也有穷人，而且有一点必须要说——美国人很实在，不会进行炫耀性购物。但其能脱颖而出另有更为实际的理由。
　　首先来看一下Costco真正的盈利点是会员费，每年100多美金啊，这一点就拴住了不少人；其次，其从西部开始发展，早期主要是为了矿工服务，尤其是最著名的牛仔裤更是让Costco广受好评。但是，其冲击了许多美国的中小零售业者，政府为了有效管控，其改为收费会员制，从而区别于其他零售业者，这一点也让劳动人民更加认为这是我们自己的超市；再次，Costco真正的强项是在供应链和选品上，基本上每个店的SKU数量不超过3500个，都是日常生活所需的东西，不提供那种杂七杂八的东西，一买都是批量批量的，甚至有时候都是一打一打的买；另外就是大部分都是白牌或者是自己的贴牌产品，从而保证价格最低；接着是其强大的销售谈判策略，就是不断的压价，如果价格达不到其要求宁可不上架，这一点没有任何商量啊，太狠了！
　　其实我本人比较喜欢Costco的冷柜式销售的模式，但我不认为在美国做得好就在中国做得好，这一点无数的案例印证了这一点，我想它的结局也很可能是收摊走人！
为什么中国仓储式超市
　　没有未来
　　虽然说当前的仓储式超市炒作比较火热，但是我依然认为这种模式在中国并没有什么大的未来，它也不是中国零售业态的主流模式。
　　原因有许多，其实不外乎就是，仓储式超市根本不是零售业态的发展趋势，在欧美的发展是当时的环境所造成的，中国当前的情况与其早期在欧美的环境根本不同。
　　零售的业态是越来越小、越来越近、越来越方便，仓储式超市其实是将中国的便捷的购物体验搞得又复杂了，是一种倒退，未来的线下店一定是便利店为主导型、社区为主导型的模式，我们原来是集贸市场，然后是购物中心，是从郊区到中心城市再到社区的过程，现在又要开车回到城乡结合部，这不是倒退是什么？
　　中国的电商太强大了，什么必需品值得大规模囤货，除非是只有你有的东西，但是我相信在中国这种情况不多。
　　另外就是会员制交费、消费购物习惯周期化，为什么美国可以，因为美国不方便啊！美国不像中国城市这么密集，都是大农村，购物非常不方便，因此一般都是攒着攒着够一个礼拜了，然后集中购物一次，你去看看欧洲有几个仓储式超市，有几个活得好的，欧洲的城市密集化程度都高于美国，更何况中国。所以说这是不尊重现实的，盒马和永辉脱不了“忽悠”大众的嫌疑。
　　另外就是，我们要知道，仓储式超市一般都选择在城乡结合部，交通便利性强，并有大型停车场；它的营业面积大，一般为上万平方米以上，仓内地面与屋顶距离较高；大多采取的库架合一的模式，装饰简单，节约成本；而且商品结构主要以食品（有一部分生鲜食品）、家用品、服装衣料、文具、家用电器、汽车用品、室内用品为主，很多人以为重点在商品的广度要宽，这对于仓储式超市模式是不对的；其目标顾客以中小零售商、餐饮业、集团购买和有交通工具的消费者为主。它奉行的是薄利多销的营销战略，国外仓储式商场的销售价格一般低于市场价格20%以上，毛利率为8%左右；建立与消费者合作的稳定的营销关系；实行科学规范的连锁经营管理；精选大众化的畅销日用商品。
　　但是，对于这些内容而言，实际上与仓储式超市并没有太大的关系，任何一种模式使用这种方式都可以。然而，中国城市发展较快，选址本身就有很大的变数；只讲便宜不行了，再便宜也便宜不过拼多多；打造持续的爆款，一定是多品才有可能有吸引力。总之，这些条件和因素与仓储式超市并没有太大的关系，是每个零售业态都应该遵循的一种规律！
零售商超发展的未来
　　依靠什么？
　　零售业态也会随着社会经济的发展而产生演变，中国是演变速度最快的国家。但是，当资本催生一些企业将落后的方式神圣化后，一切都变了味道。
　　不管未来到底如何演变，我们还是要找到零售业态最根本的要素。在这里讲两个小故事，一个是关于Costco的，一个是关于711的。
　　Costco美国有个店，每周都要发宣传页，有一天总部接到一个女人的投诉，投诉这个店的管理者给她们家闺女寄一些关于女性怀孕注意的商品和小孩相关的册子，这位母亲非常恼火，所以投诉这个店的管理者骚扰。过了一段时间之后，这位母亲又打来电话，说是她们弄错了，她的女儿确实是怀孕了！各位，明白什么意思了吗？
　　711是在中国便利店比较多的企业，只说一点，大家可以找一找关于711日销订货所需要考虑的因素就成了，中国在订货时参考的因素更多的是基于历史数据、同期、日销、环比、促销等，711更多，在它的订货系统里面，需要考虑的要素多大几十项，包括天气、气温、风雪雨等等内容，而我们呢？真应该认真去看看人家的做法。
　　不知道这两个小故事，大家是否理解？我只想说要回归到商业零售的本质。我对商业零售本质的看法就是“三人原则”，人群、人性、人流，围绕着3人原则进行最细小的颗粒度进行分析，你会清楚知道自己的定位，会知道自己如何选品，会做到千人千面。为什么711能做到千人千面就在于它的颗粒度可以细小到每个社区。我们要深入研究“人”，一切都要围绕着这个核心主体进行服务。只要把人群、人性研究明白了，制定有效的商品策略和适合的场景环境就一定能吸引足够的人流，场和货没必要过分关注。
　　上面说的是商业的本质是“人”，从工具上讲是数据化！以上两个小故事其实都在讲数据化，是便利店、仓储式超市背后强大的数据收集、统计、分析和服务功能。我们要学精髓，不能仅仅照猫画虎。
　　另外就是“215”法则。所谓215法则，就是两个15原则，一个是15分钟，一个是15块钱，这是最方便最无需考虑的一种消费，再扩大是150分钟，150元，是升级版的商超模式。
　　归根到底，无论是仓储式超市还是各种零售业态，没有好与坏，只有适合与否，最终是要看对数据工具的掌握程度以及对“人”的研究程度，这两点做好了，必将无往而不利！