□本报记者 马敬泽
　　在全球产业链供应链重构与国内经济转型升级的双重驱动下，中国企业的“出海热”仍在持续。2024年，我国全行业对外直接投资11592.7亿元人民币，同比增长11.3%。
　　在国际不确定性风险上升的背景下，我国企业对海外供应链建设的重视程度持续提升，逐渐从产品出口、产能输出转变为供应链出海，但“供应链为什么要出海、怎么出”仍是困扰许多企业的问题。
　　作为最早进入跨国公司亚太区管理高层的本土人士之一，美国RR　Donneley（当纳利）亚太区高级副总裁徐波在跨国公司供应链本土化布局、流程再造等方面积累了丰富的经验。对于供应链出海问题，徐波有着自己的一番见解。
　　供应链是出海绕不开的话题
　　企业出海是我国供应链发展迈向新阶段的体现。
　　徐波表示，在全球第三次产业转移中，中国成为全球供应链的最大承接地。虽然中国作为“世界工厂”，仅参与全球供应链中的低端环节，但在自身禀赋和不断努力下，中国在全球供应链中仍占据重要地位，成功抓住了产业转移带来的发展机遇。
　　一方面，伴随我国本土产业链供应链的完善，许多企业积累了丰富的技术、资金、经验等优势，渴望在全球价值链中跃升至更高环节，这是企业出海的“动力”；另一方面，我国在迈向“制造强国”的同时，也面临许多行业的“内卷”问题，这是企业出海的“推力”。
　　因此，要实现价值创造，供应链是出海绕不开的话题。
　　徐波指出，供应链的核心就是成本最优，在企业出海过程中，供应链建设更是有效抵御外部波动的重要举措。与单纯的生产和出口相比，着眼从生产端到消费端的供应链全流程，构建起完善的国际供应链体系，才是推动我国产业高质量出海、为出海企业降本提效的“更优解”。
　　那么，我国供应链出海面临哪些机遇与挑战？企业供应链出海的途径又有哪些？
　　（一）供应链出海有“两条主线”
　　徐波指出，供应链出海的关键是商流、物流、资金流、信息流（即“四流”）的全球化延伸。“例如，从物流角度来看，我国的传统外贸做到FOB（离岸）就结束了，涉及的就是国内的物流。而要实现供应链出海，我们就必须由FOB延伸至CIF（到岸）或DDP（完税交货），打通整个国际物流体系，实现生产端向消费端的延伸。”
　　徐波认为，我国供应链出海有两种典型模式：一种是跨境电商；另一种是FDI（国际直接投资），两者在四流的建设上也存在不同。
　　借助跨境电商这一模式，企业将生产部分留在中国，利用本土规模化的生产优势构建国际化商流，进而打通物流、资金流、信息流的国际化，实现从供应链上游向下游的延伸。
　　FDI在供应链出海方面则更加复杂，其本质是整体供应链的转移。对企业而言，本地投资能够最大程度避免关税成本，但劳动力、原材料等要素均需实现本土化，这意味着供应商、物流企业等供应链参与者都要进驻海外，形成一个完整的国际供应链生态。“在供应链出海方面，两种通道模式差异很大、各有侧重，跨境电商能够将生产端留在国内，四流的布局相对简单，但更易受到国际不确定性风险的影响；FDI更加稳定和安全，但其四流的布局和投入也更巨大。”
　　（二）规模化是供应链出海的最大优势
　　今年1月，海关总署发布数据指出，2024年我国跨境电商全年进出口达2.63万亿元，同比增长10.8%，对比2020年跨境电商新业态规模高出了1万亿元。
　　数据增长的背后，是我国供应链出海能力的进一步提升。徐波指出，我国在供应链出海方面具备诸多优势，首要及最大优势就是规模化。“我国拥有人类有史以来最大的供应链规模化优势，‘规模化’这三个字已经总结了中国供应链的主要特征。”徐波表示，产品品类齐全、工厂规模大、劳动技能梯度清晰都是规模化的具体体现。凭借规模化带来的边际效应，供应链成本得到最大程度地降低。同时，规模化也极大地推动了我国供应链生态的完善。“我们可以看到，在一些关键产品上，其他国家自建供应链的成本要高于借助中国供应链的成本，Temu、SHEIN等中国跨境电商在产品价格和供应链响应速度上也具备国外平台所没有的优势，这都与我国供应链规模化紧密相关。”
　　另一方面，我国供应链出海目前尚有短板需要补齐。对此，徐波分别就两条主线进行解释。
　　对跨境电商而言，物流的主要途径包含LCL（拼箱海运）、包机运输等，但在LCL方面，我国在市场占有率和运输效率上与其他国家存在差距，包机运输也尚未形成完整的体系。同时，我国跨境信息、金融系统的通畅程度与国内相比也存在差距。
　　对于FDI，如何适应当地政策、习俗、文化差异，构建本土化管理体系，是企业需要考虑的一个重要问题。在远离中国完善供应链生态的情况下，采购、物流、资金体系的构建也相对困难。
　　不过，徐波指出，尽管全球供应链协作面临不确定性风险，但我国企业供应链出海所面临的机遇仍大于挑战。究其原因，在完善供应链生态的支撑下，我国在跨境电商和FDI两个领域的探索逐渐加深，经验也越来越多，中国企业完全可以通过这两种途径，逐步形成自身的供应链出海战略。“我认为，在未来的几十年中，没有第二个国家能够在供应链能力上真正超越中国，这是我国企业在供应链出海方面的最大机遇。”徐波说。
　　企业应如何布局供应链出海？
　　在我国供应链出海具备充分条件的背景下，出海企业又该如何进行供应链建设？徐波给出了他的看法。
　　（一）链主企业以资源优化制胜
　　徐波表示，许多跨国公司具有相当大的规模，从供应链的角度而言，跨国公司多为链主企业，这些企业可通过数智化手段，组织上下游的供应商、物流、终端客户等资源，实现供应链成本的降低。
　　以RR　Donneley为例，作为全球印刷和包装行业的链主企业之一，该公司的产能分为自生产和OEM，形成了轻重资产结合的供应链模式。
　　在供应商管理方面，RR　Donneley建立了严格的体系。一方面，公司对供应商开展集中化管理；另一方面，供应商的准入管理十分严格，并需要定期接受供应链风控排查。
　　另外，借助数智化手段，RR　Donneley能够将中游的物流、金融等环节向上下游延伸，通过构建物流、资金流、信息流体系赋能供应商和OEM，实现供应链整体降本。“例如，通过RR　Donneley为核心的链主供应链金融模式，我们极大缩短了供应商付款账期，加速供应商资金流周转，在降低供应商成本的同时也降低了银行的信贷和风控成本，进而降低我们的采购成本。”
　　（二）中小企业应寻求“链式出海”
　　我国企业要“走出去”，哪一个环节最为重要？徐波认为，在供应链出海布局中，企业的首要任务就是深耕“本土化”，尊重当地在政策、市场、文化、人才等方面与国内的差异。“据我观察，许多中国企业出海的前半年都很顺利，但之后就会面临很多管理经营方面的问题。究其原因，这些企业在海外应用的还是中国经验、中国模式，时间一长，就出现了‘水土不服’的情况。”徐波说。
　　例如，我国很多企业都通过在东南亚投资设厂进行“转链”，但企业若将国内“卷”的模式带到东南亚，不仅会面临政策、宗教习俗等多方面的阻碍，也会对当地市场秩序造成破坏。
　　针对这种情况，RR　Donneley在东南亚采取了“供应链多元化”的策略。具体而言，该公司在生产端更多诉诸与代工厂间的合作，而非自建工厂。在合作过程中，RR　Donneley为当地工厂提供设备支持、工艺升级、供应链赋能、人员培训，提升其经营管理能力，实现跨国协作和本土布局的优势互补。
　　徐波表示，在多年跨国经营实践中，老牌跨国公司已经形成了针对不同地区市场的差异化策略。“面对不同市场，跨国公司会诉诸不同的模式，其本土化策略也不单考虑成本，而是在文化融合、管理策略、技术培育等方面寻求平衡，形成多元化的投资策略。这是我国出海企业需要学习的地方。”
　　当前，“出海热”正向我国中小企业特别是中小民营企业延伸。海关总署数据显示，2024年，我国有进出口实绩的民营企业数量首次超过60万家，达到60.9万家；进出口24.33万亿元，占我国外贸总值的比重提升至55.5%。
　　徐波认为，中小企业要在全球供应链中找到自己的位置，相比“单打独斗”，围绕链主企业的“链式出海”是一种更好的途径。
　　具体而言，中小企业可将自身纳入链主企业海外供应链布局，在链主企业厂区半径内进行工厂布局，满足其提升供应链效率、降低成本的需求。随着链主企业做大做强，中小企业也能逐步积累海外资源和经验，在海外市场站稳脚跟，实现自主发展。
　　“在海外投资设厂需要的前期成本极高，对于基础和经验相对较弱的中小企业而言，单打独斗失败的概率很高。而‘链式出海’不仅能推动链主企业高效布局，还为中小企业熟悉海外市场提供基础。”