□ 郑毅
　　其一：在上一段中我们谈到了主机厂严格的要求和二三级及以下的供应商的自身能力严重的不匹配和对称，加上汽车行业近年来的不景气和市场的影响，有些主机厂的计划的不均衡和频繁的变动，造成了“牛鞭效应”的凸显，这时为了快速响应主机厂的变化，再缺失计划或计划跟不上的时候，就必须以“应急”的方式进行保供，在主机厂三班倒的模式下，应急就面临着“黑+白”的模式；其二：做VMI服务的企业一般也有民间称之为“外库”的说法，其中很大一部分都是私营企业的形式存在，私营企业的发展本是从比较粗狂的管理到逐步精细化的管理过度、很多精益的思想也是靠主机厂的灌输和要求才做以改变，其在实际运行过程中往往也是没有完善的体系结构，即便有往往大部分还是流于形式，没有真正落地，在这样的背景下还是离不开靠“吼”这种人管人的模式在运行，这也就要求了必须具备一支执行力过硬的队伍，能够在关键时刻召之即来挥之即去、敢打战、会打仗、打胜仗的团队，这也是作为VMI管理初期必不可少的“队伍建设”；
　　信息系统跟上
　　作为一个大的三方物流提供商涉及的环节越多、服务的难度越大，主机厂的均衡化、节拍化、时间窗、准时化越强服务难度亦越大，特别是在面临着主机厂均衡化、平准化、按照客户订单定制化、“0”库存的生产模式下提供物流服务的三方物流要实现均衡化、“0”库存的配送模式，就必须要用主机厂的订单管理系统（OTD）、生产执行系统（MES）、采购管理系统（ERP）、供应商互交平台、车辆入场管理系统等信息系统接口才能做到工作开展有计划、有得失、有标准、有预见性的开展，物流服务商也只有通过系统的管理才能更加准确的对现场库位、库存、账务、在途、收发货信息的监控、也相应的才能对异常的及时发现和处理、做到有效的事前预防、事中处理、事后追溯和总结、以便问题的判断和分析；
　　快速的反应能力
　　快速的反应能力实际上在前面已经有过很多阐述、是其他几个基本功的结果表现、其带来的结果变化点也相当的多、具体总结为一是基本功的扎实、二是团队的执行力、快速响应、能召之即来、挥之即去，三、快速的应急反应在体系完善的情况下有预案的应急预案、并经常性的进行了演练、对预案在关键时刻能快速的启用四、在资源方面、包括了人、机、料、法、环等由相应的资源储备、考虑了异常情况的可能
　　体系建设
　　目前的中小型VMI企业总体来说制度不全、也不完善，常常遇到领导不在签字难、问题出现相互推卸找不到责任人、很多小事都要聚焦老板做主、这些的具体结果都是企业的灵活性差、反应速度慢、问题迟迟不能解决、失去了与先进企业竞争的优势、导致产生了很多浪费和也失去了很多机会。企业做到一定程度、作为接口主机厂的VMI服务的综合物流服务商、无论在满足主机厂的要求还是满足供应商的要求、还是作为VMI管理帮助供应商管理接受主机厂的检查；还是从企业本身的角度出发达到事事有规矩、凡事有流程和制度，不在是靠“吼”的粗狂式管理模式、避免进门难、办事难、找不到人的困惑、就必须建立相应体系，实现人管人到制度管人的转变、到文化管人转型，从安全、质量、交付、成本、人力、维护、环保等有计划、有标准、有流程的规范和约束，从而有效的提高企业管理效率、减少管理成本、缩减管理费用、以提高企业的效率。 （完）