图为中国重汽集团党委书记、董事长谭旭光为获奖供应商颁奖。
　　本报讯 （记者 何文忠任宏） 11月24日，以“新时代·新重汽·新跨越”为主题的中国重汽集团2020年商务大会在济南召开，来自全国各地的经销商及中国重汽供应商齐聚泉城，共享中国重汽“破旧立新”盛宴。
　　中国重汽集团党委书记、董事长谭旭光再出豪言：“中国重汽2025年前的战略目标是实现三个‘20万’，即重卡国内销售稳定在20万台，中轻卡国内销售稳定在20万台，轻型商用车20万台。”（下转B2版）
□本报记者何文忠任宏
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　　从“止血”到“造血”
　　对中国重汽来说，2019年注定是不平凡的一年，也是引发业内高度关注的一年。2018年9月1日，谭旭光上任伊始，便提出“国有企业必须进行大刀阔斧的改革，不能抱守残缺”“产品要做精，必须心无旁鹜攻主业”。谭旭光表示，今年企业做了三件大事，实现了从“止血”到“造血”的蜕变。
　　谭旭光表示，中国重汽首先以改革为突破口，建立了“干部能上能下，员工能进能出，收入能高能低”的机制，初步形成了年轻化、知识化、国际化的团队。其次是剥离辅业，心无旁骛攻主业。第三是实现了降本增效。中国重汽在全集团建立起了以财务为中心的管理体系，强化预算管控、费用归口管理，导入价值工程，各项费用大幅度降低。实现物流成本和采购成本双降。
　　一个企业创新的主体是产品，市场的地位是产品，没有产品的市场地位，就没有企业的地位。谭旭光表示，如果说上述改革是“止血”，下面的改革就是“造血”。通过创新造血，逐步实现由价格驱动向产品驱动的转型。
　　谭旭光在发言中表示，一是研发系统改革：聘请国际知名公司咨询，启动正向开发体系建设，大幅提升研发投入，加快人才引进；二是加快产品研发：提速产品优化升级，创新产品型谱规划，更加适应市场需求，汕德卡品牌认可度不断提升；三是推动数字化转型：加大全价值链的信息化、大数据建设，强化客户全生命周期价值管理；无人驾驶电动集卡实现批量商业化应用。
　　经过系列改革，企业内部生态得到优化：坚持客户导向、结果导向、问题导向，全面落地“客户满意是我们的宗旨”的核心价值观，全面落地“不争第一就是在混”的激情文化，全面落地“一天当两天半用”的效率文化，初步建立了思想统一、激情干事的良好发展生态。
　　不看过程只看结果
　　谈及营销系统的变化，谭旭光谈了以下四点：
　　一是更加紧贴市场。2019年，中国重汽派出集团高层带队的15个调研组赴市场一线调研，与渠道和终端用户深入沟通，了解真实诉求和突出问题；推动研发人员深入一线，准确掌握市场需求，实现对产品研发的有效输入；强化营销指挥部、参谋部作用发挥，充分赋权，市场下沉，让听得见炮火的人决策。
　　二是快速响应。建立市场技术高效对接机制，成立应用工程中心，打通技术与市场之间的壁垒，建立产品快速适应市场的机制；营销总部和一线之间建立有效的信息反馈、沟通渠道，快速响应市场变化；强化制造、研发、金融、服务等各系统的市场导向意识，协同作战能力大幅提高。
　　三是考核激励。营销系统全员竞聘上岗，营销一线人员进行优化调整，调离公司中层以上干部直系亲属；导入KPI考核体系，以业绩论英雄，奖惩分明，要培养一批敢打敢冲的销售人员,让其收入过一百万、二百万，但拿钱要拿在明处，严禁和代理商搞台底下交易，让一切曝光在阳光下。
　　四是精细管理。一是销售系统全员参与流程再造，建设标准化管理体系，一系列标准化管理文件陆续发布执行；二是提升营销管理信息化水平，年底前全面升级销售、服务一线通管理系统，实现无纸化、全过程、多平台互通、PC与移动端协同。今年年底力争实现全过程数据上传，从供应商到终端客户包括代理商，掌握数据。
　　全力推动市场点单制
　　如何创造更大价值，中国重汽2025年前的三个“20万台”的战略目标如何实现？谭旭光表示，首先是发挥资源优势，提供更具竞争力的高端产品。一是山东重工与中国重汽完成重组后，将向中国重汽配置更优质的资源，为市场服务；二是中国重汽将持续加大研发投入和正向开发能力建设，加快从营销驱动向产品和技术驱动转型；三是全力推动市场点单制，只要有利于整车销售，集团内的发动机、变速箱、车桥有计划、有序推进点单制，即客户要什么就给什么，内部不保护。
　　其次是强化客户导向，持续优化商务政策和响应机制。一是推动营销、技术、应用工程深入一线，掌握客户真实诉求和营销突出问题；二是强化全价值链的客户导向思维和客户考核评价机制，快速响应，问题封闭；三是聚集客户全生命周期价值最优，不断优化、调整、创新商务政策；四是市场部和品牌部每年两次抽样调查客户满意度。
　　再次是优化营销网络，打造深度融合的命运共同体。一是对营销网络建设系统规划，加大培育支持力度，增强渠道渗透；二是强化考核，每年淘汰10%僵尸渠道，引进15%的优秀渠道；三是加大资源投入，实现双方高效协同、深度融合、互利共赢。