□ 王艳
　　随着零售模式变革和消费升级，技术不断创新，前置仓小仓并不是城市大仓的附属，主要功能从仓储转变为分拣、打包和配送等，千仓千面，每一个前置仓就是零售业的一个门店，有独立的供应链分支体系。不同城市的消费差异，同一城市的不同区域的消费差异，导致了前置仓的品类运营差异，每个仓都有自己独特的匹配度，前置仓已开始承载更多门店化的功能，更加侧重对本地化客群的匹配度，追求对本地化客群的满足度，不断优化本地化客群的购物体验，挖掘本地化客群的新需求，在供应链上创造新价值。
　　（三）供应链端到端的链接更为紧密
　　我国缺乏垄断性零售企业，零售业竞争激烈，商品极度丰富，年轻消费者的个性化需求日益增多，商家极难预测。即使数据收集的精准度和分析方法在不断进步，但消费者订单和商品损耗的不确定性永远存在。前置仓的大量出现，消费者“互联网+”属性的增强，密集订单的涌现，社交软件的广泛使用，这些因素都为商家提供了有效的数据分析来源，将这些数据打通，商家对消费者的个人喜好、消费习惯等有了更精准的判断，对库存的预测也更为到位。当前置仓数量足够多时，大量货物采取原产地直采模式，对供应商的掌控也在逐渐加强，改善了传统供应链下各自为政、各端分散不紧密的状况，实现了供应链的物流端、商家端、供应端、门店端、平台端、消费者端等的链接统一，从各自为政到一体化，供应链的长度变短和结构优化，供应链的可视度增强，提高了供应链的响应速度，大幅提升了供应链的管理效率和能力。
　　三、供应链视角下的前置仓发展策略研究
　　前置仓目前看似火爆，实则前景并不明朗，大多数前置仓还处于不断烧钱补贴阶段，前置仓若想在供应链中发挥核心作用，必须从提升前置仓的商品力、盈利能力等方面入手，成为真正提升供应链价值的节点。
　　（一）通过前置仓对商品品类的提升，提高整体供应链价值
　　前置仓的面积及SKU品类的丰富度，决定了覆盖客群的能力，可用500m2前置仓的低成本模型，做出大门店的品类广度和服务深度，前置仓需要通过数据分析为客户供应所需商品，不仅仅在供应链中传递价值，更应该为客户创造所需商品，实现满足客户需求，并为客户创造新需求的价值链。要在提高商品力上下功夫，在商品的设计、选择、定价、生命周期管理等环节运用技术加强协同管理，在整体供应链中加强计划管理、库存管理、货品管理、网络规划、履约管理等，提升前置仓的供给力。以山姆会员店的前置仓为例，山姆为了降低物业租金成本，一直坚持在郊区开店，近年为了向会员提供更便捷的消费体验，开始在城区铺设前置仓，数据显示，此举措使会员的复购率提升60%，客单价超过200元，坪效达到13万/m2，是普通超市坪效的10倍左右，高消费频次和高客单价带动了山姆前置仓的高盈利能力，这与山姆店常年耕耘的商品力息息相关，面向全球32个国家直接进口商品，卖场内吸引眼球的海淘爆款随处可见，全球采购供应链能力远超其他企业，具备持续为消费者提供高品质商品的能力，商品力和老会员流量在先，再建前置仓，通过与京东到家合作引入新的客流，前置仓的盈利能力会持续提升。
　　（二）通过共享前置仓提升供应链整体效率
　　前置仓的仓储、拣货、包装、配送等主要功能对企业而言，是纯粹的成本支出通道，如何将成本降低转化为利润，重点是提高前置仓的使用率，即规模效应。面积小的前置仓，SKU数量有限，无法满足消费者的一站式购物需求，很难让消费者产生持续的粘性，面积大的前置仓，成本会水涨船高，即使阿里、京东这样的电商巨头都很难持续投入。另外，一二线城市密集社区的资源非常有限，各家企业都去争夺，只会将资源的价格无限提高，对整个行业的长远发展不利。如果前置仓只为单一企业服务，其运营成本和订单密度是不足以支撑长期运营的。当务之急是需要充分提高前置仓的利用率，在仓储、拣货和配送等环节都可以协同共享，降低固定成本的同时可以提高工作人员的收入，需要企业之间规模化协作，在时间和空间上合理安排，在实践中是可行的。比如阿里生态体系中的相关企业，可以尝试共享前置仓，实现更大的规模化效应，将成本降到最低。
　　（三）“店仓一体”类前置仓更能降低供应链成本
　　前置仓本质上是库存的有序分散，物流成本中的此消彼长理论永远成立，分散库存会带来更高的固定成本、运输成本和更低的规模效应，相比更大的集中仓，分散的库存预测、补货管理起来难度更大。如果前置仓和门店是共用的，共用一套供应链体系，会明显降低供应链的成本。另外，门店前置仓可以组合出更多的配送模式，比如前置仓到家、门店到家、消费者到店购买、门店自提、自提点自提、前置仓自提等，能够满足不同的消费场景和体验，具备更高的竞争水平。以盒马鲜生为例，线上线下共融和信息共享，前置仓和门店共用一套库存，打通库存，协调供应链上下游，形成库存信息共享模式，进行供应链重构。
　　（四）依托前置仓商品构建细分供应链
　　消费升级后，消费者的个性化需求凸显，前置仓中的货物可根据需求进行分类，搭建多条独立且相互区隔的供应链。以“盒马”的日日鲜系列商品为例，与当地多家农业基地合作进行蔬菜、肉类的直采，生产、包装等供应链各环节标准化管控，生鲜的标准化包装大幅降低了流通环节的损耗，全程冷链保证产品新鲜度；盒马的高端预售系列，全球范围直采顶级海鲜产品，预约时间送货到家，借助阿里的供应链采购优势，将价格控制到合理区间，满足消费者的多样化需求。盒马背靠阿里，有强大的供应链可支撑，有更全面精准的大数据可提供，盒马的经验不可复制，中小企业可以尝试深耕某一领域，通过爆款打造长度更短和结构更优化的供应链，培育适合自身发展的前置仓。
　　随着互联网、大数据、智能算法、区块链等技术的发展，坪效高的前置仓模式激活了流通业蕴藏的活力，助推了流通供应链的转型升级，供应链的价值分布向终端倾斜，消费者成为整个供应链的核心驱动力，供应链由“推式”转变为“拉式”，由流通供应链带动生产供应链发展，构建以实现消费者价值最大化为目标，通过线上、线下和物流的全面融合，加固供应链节点之间的协同合作，促进供应链的全部节点实现端与端无缝衔接，满足消费者个性化增值需求，提供“商品+服务”的一站式解决方案。
　　前置仓的发展依然处于摸索阶段，发展前景并不明朗，前置仓的构成要素复杂，是位置、面积、经营品类、周边消费者属性等要素的组合，企业应选用适合自己的最佳前置仓要素组合，从而激发整个供应链的活力。 （完）
　　（作者单位为北京财贸职业学院，文章来源：王继祥微信公众号）